Introductie

In deze aflevering van de PodVIS spreken Phyleen Manger Cats en organisatieadviseur Watze Hepkema over eigenaarschap en de rol van leiderschap daarin. Ze onderzoeken waarom goedbedoelde interventies – zoals motiveren of coachend leidinggeven – vaak juist leiden tot betutteling en ongelijkwaardigheid. De kern van het gesprek: hoe geef je professionals ruimte om hun werk te doen, zonder te vervallen in schijnvrijheid of verborgen sturing? Het gesprek biedt een nuchter perspectief op autonomie, hiërarchie en de kunst van duidelijke afspraken.

Betutteling en de illusie van gelijkwaardigheid

Betutteling ontstaat wanneer er over mensen wordt gesproken in plaats van met hen. In organisaties zie je dit terug in taal als “we moeten ze motiveren”. Daarmee wordt impliciet al besloten wat de ander zou moeten willen.

Die goedbedoelde benadering ondermijnt juist eigenaarschap, zegt Watze Hepkema. Want zodra iemand het gevoel heeft dat er gestuurd wordt richting een vooraf bepaald antwoord, verdwijnt de ruimte voor echte keuze. Wat overblijft is schijnvrijheid.

Moeten versus mogen: helderheid als basis

Vogens Hepkema is een belangrijk onderscheid in het gesprek: wat moet, moet. En wat mag, bespreek je.

Als iets verplicht is, denk aan registratie of bepaalde procedures, wees daar duidelijk over. Pogingen om dat alsnog “leuk” of “intrinsiek” te maken, maken het vaak onoprecht.

Bij dingen die niet moeten ontstaat juist ruimte voor het gesprek. Wat wil iemand? Wat vind jij belangrijk? Wat zijn de gevolgen? Die helderheid voorkomt verborgen druk en maakt keuzes expliciet.

Eigenaarschap in de Praktijk

Eigenaarschap gaat niet over structuren zoals zelfsturende teams, maar over waar de sturing ligt. Idealiter ligt die volgens Hepkema zo dicht mogelijk bij de uitvoering: bij de vakmensen zelf.

Dat vraagt wel iets van de inrichting van organisaties. Kleine teams, weinig bureaucratie en duidelijke besluitprocessen vergroten de kans dat eigenaarschap echt werkt. Veel mislukkingen ontstaan doordat verantwoordelijkheid wel wordt gedelegeerd, maar zeggenschap en middelen niet.

Leidinggeven op de ondergrens

De rol van de leidinggevende verdwijnt niet, maar verschuift. Niet alles sturen, maar wel helder zijn over de ondergrens: wat minimaal nodig is.

Daarboven ontstaat ruimte. Belangrijk daarbij is transparantie: zeg wat een opdracht is en wat een advies. Want zodra dat vervaagt, ontstaat verwarring en alsnog impliciete druk.

De spanning blijft bestaan

Autonomie en eindverantwoordelijkheid blijven wringen. Organisaties hebben doelen, professionals hebben hun eigen afwegingen.

Die spanning los je niet op met een model. Het vraagt continu afwegen: wat leg je centraal, wat laat je lokaal? En hoe zorg je dat professionals ruimte ervaren zonder dat verantwoordelijkheid verdampt?

Praktische implicaties voor leiderschap

De beweging die het gesprek voorstelt is concreet:

• Maak de ondergrens expliciet en bewaak die
• Leg besluiten bij de mensen die het werk doen
• Verminder bureaucratie en houd teams klein
• Label gesprekken helder: opdracht, advies of vraag
• Werk vanuit echte casussen in plaats van generieke programma’s

Het vraagt minder systemen en meer gesprek. Minder aannames en meer nieuwsgierigheid.

Conclusie

Eigenaarschap ontstaat niet door mensen te motiveren, maar door ze serieus te nemen. Dat betekent: duidelijk zijn over wat moet, ruimte geven waar het kan, en het echte gesprek voeren.

De vraag die overblijft is simpel en confronterend: welk besluit houd jij nog vast, terwijl de mensen die het werk doen dat eigenlijk beter zelf kunnen nemen?

Meer?

Bestel dan hier het boek 'Van wie is de gebarsten wc-tegel?' of lees hier meer op de website van Watze Hepkema.